Korzyści płynące ze strategii zorientowanej na klienta są oczywiste. Zrozumienie jego potrzeb, zbudowanie relacji, zaufania pomiędzy firmą a klientem, to elementy nad którymi pracują całe zespoły ludzkie w większości organizacji. Specjaliści Customer Experience co rusz publikują zdjęcia ze spotkań, warsztatów z klientami, podczas których pracują nad ofertą, produktami, rozwiązaniami. I wspaniale! Przecież właśnie o to chodziło.  

Dziś jednak chciałem dotknąć tematu, który rzadziej pojawia się w publikacjach, a mianowicie Customer Journey Map pracownika. Osoby, która ma wytworzyć lojalność klientów, której wysiłki zmierzają do przekształcenia podróży klienta w cudowne doświadczenie z firmą, usługą, produktem. Punktem wyjścia do napisania artykułu były warsztaty CJM przeprowadzone dla jednej z firm z branży farmaceutycznej. Ciekawe wyzwanie, efekt w postaci mapy odzwierciedlającej punkty styku, love i pain points, w efekcie przedstawiającej podróż klienta w kontakcie z nową usługą. W jednej z części naszego warsztatu rozszerzyliśmy formułę i zadaniem uczestników było opisanie podróży pracowników, którzy zapewniają obsługę klienta w całym kontakcie z nowym produktem. Dokonaliśmy równoległego spojrzenia na proces z perspektywy pracownika firmy, procesów, zasobów i utrwalonych reguł postępowania. Efekt? Wielogodzinna dyskusja, dziesiątki spostrzeżeń, które wskazują, iż wiele działów organizacji odpowiada indywidualnym punktom kontaktu w podróży klienta, ale nikt nie ponosi odpowiedzialności za kompleksowe doświadczenie.

W poszukiwaniu wydajności i efektów skali, firmy budują duże zespoły poświęcone określonym tematom, ale niestety utrwalają silosy, które działają wedle własnych schematów. Na podstawie rozmów, spotkań mogę powiedzieć, że problem ten dotyczy coraz mniejszej liczby dużych graczy, ale jest powszechny w firmach średniej wielkości. Oczywiście, są również podmioty, które silnie komunikują wysiłki w zakresie klienta zewnętrznego, jego obsługi, czyniąc to niestety ze szkodą dla własnych pracowników, osób nieprzygotowanych, wyposażonych w mało nowoczesne narzędzia, a więc dając sobie nikłe szanse na spełnienie obietnicy wobec klienta.

Krótko mówiąc, Employee Experience często pozostaje w tyle za Customer Experience. A przecież wcale tak nie musi być, są narzędzia, które można zastosować, by ten problem niwelować.

CJM pracownika

Mapowanie podróży pracownika to świetny sposób na określenie momentów, które mają największe znaczenie dla naszej firmy, dla pracowników i dla zapewnienia odpowiedniego doświadczenia klientów. Mapa podróży pracowników jest doskonałym sposobem na wizualizację różnych etapów, przez które przechodzi nie tylko klient, ale również pracownik w firmie, umożliwiając identyfikację punktów bólu i momentów krytycznych, w których potrzebne są informacje zwrotne.

Doświadczenia pracownika kreowane są już na początkowym etapie kontaktu z organizacją, na etapie samej rekrutacji jedną z kluczowych ról ogrywa Employee Value Proposition, czyli zbiór korzyści wynikających z zatrudnienia, które mogą wyróżnić naszą organizację i dostarczyć pracownikowi wyjątkowych doświadczeń. Mówiąc o ścieżce doświadczeń pracowników i budowaniu ich we właściwy sposób musimy pamiętać o bardzo wielu aspektach, m.in. jego codziennym funkcjonowaniu w strukturze organizacji, ergonomii miejsca pracy, czy też systemach motywacyjnych i premiowych.

Z moich doświadczeń wynika, że jednym z najbardziej newralgicznych punktów pojawiających się w CJM pracowników jest moment, kiedy ich koledzy/koleżanki odchodzą z firmy. Organizacje,, bojąc się utraty pracownika, często „przypominają” o warunkach wynikających z umowy, co buduje niezwykle negatywne doświadczenie. W wiodących firmach, które mają charakter kliento-centryczny, tworzenie wspaniałych doświadczeń zaczyna się od wspólnej wizji wynikającej z doświadczeń pracowników.  Jeśli uda się właściwie przeprowadzić proces mapowania wśród pracowników, organizacja otrzymuje czytelny kierunek, w którym powinna podążać, zmieniać się. Punktem wyjścia jest spojrzenie na pracownika. Marka, która wkłada wysiłek w analizowanie doświadczenia klienta, zmienia organizację, przyciągnie talenty, ma większą możliwość budowania trwałych relacji służących utrzymaniu pracowników, co nie jest równoznaczne z płaceniem coraz wyższych wynagrodzeń.

Na proces CJM wśród pracowników trzeba też spojrzeć w szerokim kontekście, w jakim działa sama firma, tak, by nie przegapić aktualnych wyzwań biznesowych. Umiejętne połączenie efektów CJM i elementów  analizy zasobów biznesowych firmy daje możliwość efektywnego zmieniania organizacji i dbania o service culture. Więcej o samym service culture możecie przeczytać w moim artykule Service culture – wartość dla klienta.

Skuteczny proces mapowania doświadczeń pracowników

Skuteczny proces mapowania podróży pracowników powinien zawsze zaczynać się od jasno określonych efektów, które chcemy osiągnąć. To trochę jak z budową drogi, wiemy gdzie chcemy dotrzeć, wiemy jaką postać ma mieć droga, w jakiej technologii, a kwestią do rozwiązania jest to, jak będziemy nad nią pracować. Bez jasno określonych celów nie można przewidzieć, kiedy podróż się zakończy, czy jej efekty będą do wykorzystania, ulepszenia. Pytania, które warto zadać sobie z góry, to między innymi:

  • Jaki problem próbujesz rozwiązać?
  • Czy zaangażowana grupa pracowników umożliwi osiągniecie celu?
  • Jaki będzie miernik lub mierniki sukcesu?
  • Jak praca zespołu wpłynie na ludzi, procesy i narzędzia?
  • W jaki sposób dopasujemy proces i konwersację do problemów biznesowych w organizacji?

Mapowanie doświadczeń pracowników na różnych etapach, od jego rekrutacji aż do końcowych etapów pracy w firmie, może pomóc liderom w organizacji zrozumieć co jest dla nich najważniejsze. Dzięki tym informacjom kierownictwo może powtarzać lub podkreślać te zdarzenia i funkcje, dzięki którym pracownicy są wspierani, angażowani i motywowani do osiągania najwyższego potencjału.

Koncentracja  na kluczowych procesach w organizacji

W każdej organizacji, tej średniej i tej dużej, jest bardzo wiele podróży pracowników, a więc i wiele różnych doświadczeń. Co więcej, ścieżka pojedynczej osoby będzie inna niż jej/jego najbliższego kolegi, koleżanki i nie sposób patrzeć przez pryzmat wyłącznie jednostki. Gromadzenie danych musi uwzględniać fakt, że każdy pracownik jest wyjątkowy, ma różne pochodzenie, doświadczenie zawodowe i potrzeby, a replikacja najcenniejszych chwil pracowników zapewni wartość firmie. Zatem końcowy efekt będzie uzależniony od eksperckich umiejętności pozytywnego upraszczania, grupowania informacji tak, aby nie zgubić się w drobnych różnicach, które przysłonią efekt końcowy. Zapętlenie się, nadmierne skomplikowanie procesu mapowania spowodują wypiętrzenie różnic przy jednoczesnym zgubieniu wspólnego mianownika. Grupowanie informacji, przenoszenie efektów prac w ramach CJM wymaga doświadczenia, ale również odwagi. Dlaczego? Bo w wielu przypadkach, wynikiem CJM wśród pracowników jest podważenie dotychczasowego modelu pracy, angażowania jednostek wchodzących w skład silosów obecnych nadal w wielu organizacjach.

Customer Experience bez Employee Experience to nonsens

Każdy, kto mówi, że zapewnia wspaniałe doświadczenia klientów bez doświadczenia pracowników, prawdopodobnie nie rozumie idei CX. Istnieje wiele badań, które pokazują, że jedno wynika z drugiego. Jest to formuła, która prowadzi do udanych i rentownych przedsięwzięć oraz budowania trwałych relacji pracownik-klient oraz pracownik-pracownik.

Aby zyskać przewagę konkurencyjną, coraz więcej organizacji mapuje podróże klientów, aby poprawić dostarczane przez nich doświadczenia. Czy nie nadszedł więc czas, aby zacząć odwzorowywać drugą stronę równania – doświadczenie pracowników?