Customer Experience zyskuje wciąż na znaczeniu. Każdego dnia na portalach branżowych i społecznościowych pojawiają się oferty pracy w tym zakresie, a rynek komunikuje, że rozpaczliwie potrzebuje kreatywnych, doświadczonych ekspertów, którzy sprawią, że klient będzie czuł się u nas dobrze, chętnie powracał oraz rekomendował nasze usługi i produkty swojej rodzinie i znajomym. Trwa debata w wielu firmach, kto powinien odpowiadać za doświadczenie klienta, gromadzić wiedzę i wdrażać zmianę w organizacji.

Pojawiają się różne techniki, pomysły, biznesowe podejścia do tworzenia jednostki CX w organizacji, z których przynajmniej dwie szkoły myślenia nabierają na znaczeniu. Pierwsza uważa, że powinna to być jedna grupa funkcjonalna, która jest właścicielem doświadczeń klienta. Rzadko jednak kiedy udaje się sprecyzować, kto konkretnie ma wchodzić w skład takiej grupy: marketing, dział rozwoju produktu, specjalista ds. customer experience, a może członek zarządu, dyrektor generalny? Druga, że cała organizacja powinna zarządzać doświadczeniem klienta, posiadać i gromadzić informacje na ten temat.

Ale jak to zrobić w praktyce?

Ponieważ tematem zajmuję się od lat i z doświadczenia wiem, że rynek nie ma tutaj jednego wspólnego pomysłu na ustrukturyzowanie tego tematu, postanowiłem zadać pytanie w formie sondy online znajomym, przyjaciołom i osobom odwiedzającym moją stronę internetową i mój profil w mediach społecznościowych. Na pytanie odpowiedziało blisko 600 osób (bardzo dziękuję za niezłą frekwencję) z różnych gałęzi biznesu, w tym dyrektorzy, marketingowcy, kierownicy projektów. Oto wynik sondy:

Sonda Kto dpowiada za CX w firmie

Wnioski z sondy są dla mnie, jako praktyka, niezwykle ciekawe, potwierdzają obserwacje z ostatnich kilku lat. Pomimo, że problematyka Customer Experience jest coraz częściej centralnym tematem dyskusji w firmach i znajduje wyraz w wielu wypowiedziach ekspertów, publikacjach, wystąpieniach, wciąż istnieje znacząca grupa firm, gdzie nikt za doświadczenie klienta nie odpowiada, lub wiedza o takiej jednostce jest w organizacji znikoma. Zarządzanie doświadczeniem pozostaje jedynie życzeniem/ deklaracją na poziomie prezentacji power point, dokumentów word lub spotkań zespołów projektowych.

Drugie spostrzeżenie jest takie, że doświadczenie klienta gromadzone jest w działach sprzedaży, marketingu, działach rozwoju, ale nie znajduje wsparcia, nie jest dystrybuowane do tak ważnych działów organizacji, jak np. IT, HR, a przecież współdziałanie w tym zakresie, w dobie zmian w zakresie automatyzacji, rozwoju technologii, wręcz wymusza takie interakcje. Jednak najbardziej niepokojący wniosek płynący z tej krótkiej sondy jest taki, iż za doświadczenie klienta bardzo rzadko odpowiedzialny jest organ zarządzający spółką, czyli prezes, wiceprezes lub dyrektor generalny. A przecież to na tym poziomie kształtowana jest strategia całej organizacji, która chce być kliento-centryczna, właściwie zarządzająca doświadczeniem klienta. Jeśli przywództwo nie wspiera wysiłków w tym zakresie, wyraźnie nie adresuje i nie rozlicza z tego zakresu, wszelkie inicjatywy związane z doświadczeniem klienta skazane są na porażkę.

Kto płaci cenę za niespójne zarządzania doświadczeniem klienta?

W krótkim okresie oczywiście klienci, a więc my wszyscy. Następuje szybki rozdźwięk między oczekiwaniem klienta a możliwościami firmy w zakresie właściwego reagowania. Klienci są zmuszeni szukać dobrego doświadczenia gdzie indziej, poza marką. Na dłuższą metę cierpią jednak same organizacje. Celem gromadzenia wiedzy o doświadczeniu klienta jest utrzymanie dotychczasowych i pozyskanie nowych klientów. Utrzymanie ich zadowolenia i przekształcenie ich w adwokatów marki, aby mogli pomagać firmom w rozwoju poprzez wsparcie w pozyskiwaniu nowych klientów.

Budowanie doświadczenia klienta zaczyna się od samej góry

Organizacje, które właściwie wykorzystują doświadczenie klienta, zyskują na znaczeniu. A decydują o tym przede wszystkim liderzy tych organizacji. To ich zadaniem jest tworzenie środowiska otwartej komunikacji, dzięki czemu ich zespoły mają głos w definiowaniu doświadczeń klientów i tworzą ramy do ich obsługi. Dzięki takiemu działaniu zespoły czują się upoważnione do przejęcia odpowiedzialności za klienta. Integracja odgórna jest podstawą do wyeliminowania istniejących w wielu organizacjach silosów, uniemożliwiających tworzenie nowych, w pełni elastycznych i funkcjonalnych struktur.

Silosy, czyli bariery do usunięcia

Aby organizacja mogła efektywnie wdrażać zarządzanie doświadczeniem klienta, wszystkie grupy zadaniowe i systemy muszą być nastawione na ten proces. Każda grupa, która działa w ramach organizacji, musi dzielić się wiedzą z innymi, rozumieć i tworzyć spójny przekaz marki, być w stanie koordynować działania w całej organizacji, a następnie być w stanie zrozumieć klienta i zaspokoić jego potrzeby w sposób zgodny z jego życzeniem. Usunięcie barier, które zniechęcają poszczególne jednostki do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami, to podstawowe działanie stojące przed liderami zmian, a w takiej roli widzę właśnie prezesów, wiceprezesów i dyrektorów zarządzających. Ich głównym zadaniem powinno być demontowanie tzw. efektu silosu, który zakłóca współpracę w wielu firmach. Występuje on zazwyczaj wtedy, gdy firma jest podzielona na niezależne od siebie działy, jednostki biznesowe, gdzie każdy z nich działa w oparciu o własne plany, harmonogramy, również w zakresie tzw. customer experience.

W zeszłym tygodniu miałem przyjemność uczestniczyć w spotkaniu zespołu, którego zadaniem było przeprowadzenie zmian w organizacji, gdzie do zespołu nie zaproszono nikogo z działu sprzedaży, czy z działów wspomagających, jak informatyka i logistyka. Wybrano eksperta zewnętrznego, który miał na celu „scalić” pomysły całej organizacji, lecz jednocześnie nie założono wspólnych spotkań, wymiany myśli i perspektyw. Szanse takiego zespołu i takiej organizacji na sukces, zmianę orientacji zgodną z doświadczeniem klienta, oceniam raczej jako niewielkie. Właściwe zarządzanie doświadczeniem klienta powinno być jednym z kluczowych celów firmy, powinno być główną myślą napędową wszystkich pracowników — niezależnie od tego, czy odpowiadają za finanse, marketing, dystrybucję, czy finanse – pod wodzą lidera mającego władzę sprawczą do takich zmian. Odejście od tradycyjnej struktury zbudowanej na zhierarchizowanych działach, departamentach, może niektórym przypominać skok z mostu, zburzyć poczucie stabilności. Warto się jednak zastanowić, czy kontrolowana zmiana nie jest lepsza, mądrzejsza w pewnej perspektywie, i czy nie przyniesie więcej korzyści zarówno menadżerom, jak i całej organizacji.