Service culture to kultura organizacyjna, która priorytetowo traktuje wartości klienta we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji: celach, decyzjach, codziennych działaniach. To sytuacja, kiedy organizacja ma serce do służby dla klienta, a każdy pracownik jest emocjonalnie połączony z oferowanymi usługami, produktami. Dlaczego chciałem właśnie ten temat poruszyć i dlaczego on wydaje się coraz ważniejszy? Ponieważ dzisiejszy konsument jest coraz bardziej wymagający.

Dzisiejszy konsument nie tylko chce produktów najwyższej jakości, ale oczekuje ponadprzeciętnej obsługi. Nie można już uzyskać strategicznej przewagi konkurencyjnej dzięki fizycznym cechom produktu, ale również nie można tego uzyskać bez zaangażowania wszystkich zasobów organizacji. W  każdym opracowaniu, poście, który znajduję na stronach internetowych, wiele tematów poświęconych jest obsłudze klienta jako elementowi sukcesu firmy. Listowane są informacje, jak rozpoznać oczekiwania klienta, jego potrzeby. Dostarczanie najwyższej wartości klientowi stanowi troskę menedżerów, kadry średniego i wyższego szczebla, przynajmniej tak jest to deklarowane. Jeszcze więcej podmiotów wskazuje, że projektuje swoje produkty i usługi wokół potrzeb segmentów klientów, oraz że są organizacjami zorientowanymi na klienta. Narzędzia w tym zakresie są bardzo różnorodne, wiele uwagi poświęca się standardom jakości obsługi, szkoleniom z obsługi Klienta, nowym rozwiązaniom informatycznych, komunikacji  do Klienta.

Jednak, kiedy zapoznamy się z wewnętrznymi procesami, procedurami, wskaźnikami – KPI, KGI i innymi parametrami operacyjnymi, oraz porozmawiamy z pracownikami zaplecza, często pojawia się zupełnie inna rzeczywistość, by nie powiedzieć sprzeczność.

Procesy wewnętrzne firmy a zrozumienie wartości klienta

Procesy wewnętrze firmy często są tak zaprojektowane, aby zaspokoić potrzebę klienta, ale w rzeczywistości dostarczyć niewiele więcej niż sam produkt czy usługa. Interakcje z klientami są ukierunkowane na sprzedaż większej ilości produktów, nie na budowanie wartości dla klienta. Rzadko które wskaźniki wewnątrz organizacji powiązane są z budowaniem wartości dla klienta, na ogół odzwierciedlają oczekiwania sprzedażowe, tzw. targety, i stanowią podstawę rozliczania pracowników. Należy również zwrócić uwagę, iż menedżerowie zarządzający organizacją nie zawsze rozumieją wartość relacji z klientami, szczególnie Ci, którzy zarządzają zasobami niezwiązanymi z obsługą bezpośrednią klienta. Ich działania i sposób rozliczenia ich pracy, wskazane wcześniej KPI, KGI, nakierowane są przede wszystkim na wytworzenie produktu, usługi, utrzymanie systemu, a nie dostarczenie wartości dla Klienta. Warto w prosty sposób pokusić się o test, porozmawiać z pracownikami, którzy pracują w magazynach, sortowniach, przy produkcji, ale również w działach administracji, księgowości, dziale informatycznym i zadać proste pytanie: Co dostarczamy naszym klientom? 99% procent odpowiedzi, to: produkt lub usługa, którą sprzedajemy. Możemy pójść dalej i dopytać pracownika, jaki mamy standard klienta obsługi w naszej organizacji? Jakie wartości przekazujemy naszym klientom? Nie będzie zaskoczenia, większość osób niezwiązanych z bezpośrednią obsługą klienta nawet nie wie, że coś takiego w organizacji istnieje.

Zaangażowanie w budowanie wartości dla klienta jest w wielu przypadkach wyłącznie domeną działów jakości, zarządzania siecią i szkoleń, nie jest to w żaden sposób wpisane w DNA firmy jako całości i każdego pracownika z osobna.

Przykładem powyższego zjawiska mogą być np. salony samochodowe premium, gdzie kanapy, propozycja kawy, przekąski, przyjazne nowoczesne wnętrze, ubiór handlowców, zachęca do swobodnej rozmowy na temat oferty, dając poczucie wyjątkowej ekskluzywności. Gotowi jesteśmy zapłacić więcej za obsługę godną ceny auta. Niestety, w wielu przypadkach pojawia się rozczarowanie, wysoka cena za samochód nie idzie w parze z jakością obsługi w salonie. Pojawia się rozczarowanie w zderzeniu z poziomem obsługi. Równie często rozczarowanie pojawia się już na etapie kontaktu z infolinią i próbą umówienia się na jazdę próbną, spowodowane brakiem dostępu handlowca do grafiku czy brakiem informacji na temat dostępności modelu w salonie.  Na końcu mamy ogromny budżet wydany na tzw. efekt WOW w salonie, który ginie podczas kolejnych doświadczeń klienta z firmą.

Yin i Yang w organizacji

Osiągnięcie stanu nirwany klienta, stanu bliskiego najwyższej szczęśliwości, wykracza daleko poza to, czego klient chce. Wymaga to bardzo głębokiego poznania podstawowych i wyższych potrzeb klienta, zobaczenia świata jego oczami, a przede wszystkim zmiany i dostosowania wielu elementów w organizacji, takich jak strategia, struktura, ludzie, kultura firmy, procesy.

Aby zbliżyć się do odpowiadania na wartości klienta należy zrozumieć, iż w organizacji tzw. front office i back office (w rozumieniu wszystkich pracowników niezwiązanych z obsługą klienta) stanowią odpowiednik koncepcji yin i yang. Pozornie przeciwne siły są komplementarne, powiązane i współzależne. Ekosystem zarządzania klientami zależy od wyników każdego łącza w łańcuchu organizacji, niezależnie od jego umiejscowienia w strukturze. Myśląc o wartościach klienta, działaniach, które podejmujemy aby im sprostać tworząc plany działań, strategie marketingowe, strategie komunikacji, czy np. zmieniając standardy obsługi klienta, należy w równym stopniu uwzględniać w nich zarówno pracowników tzw. sfery back office, jak i front office. Organizacje, które szkolą i inwestują w edukację i ekspozycję pracowników kontaktujących się z klientem muszą zrobić to samo dla wszystkich pracowników organizacji. Nie można budować wartości dla klienta, jeżeli pracownicy zaplecza nie są uczestnikami szkoleń, spotkań z klientami, nie uczestniczą w działaniach komunikacyjnych skierowanych do klienta. Nie są częścią zespołów, których celem jest zrozumienie doświadczeń klienta. Wykonują często pracę nie czując w żaden sposób powiązania z wartościami klienta, jego zadowoleniem.

Wizja i misja organizacji

Większość organizacji ma wizję i misję. Czasem misja zapisana jest przy wejściu do centrali firmy, zdecydowanie rzadziej widać ja zapisaną na zapleczu firmy, w oddziałach produkcyjnych, jednostkach organizacyjnych. Wiele firm mówi o wartościach dla klienta, wiele opiera działania na opiniach klientów, niewiele na opiniach swoich pracowników. Niewiele zachęca pracowników do dostosowania swoich zachowań do wartości klienta i co ważne, wynagradza ich za "życie marki". W konsekwencji wartości organizacyjne, takie jak "praca zespołowa", "partnerstwo", "kreatywność", mimo że są promowane przez organizację, stają się często pustymi słowami.

Dziś bardziej niż kiedykolwiek konieczne jest, aby każda osoba – od pracownika w dziale produkcji po doradcę – mogła wyrazić, uzupełniać kulturę organizacji. Główne wartości, wizja, ukierunkowanie na klienta powinny znaleźć odzwierciedlenie w każdym aspekcie działalności firmy, w dokumentach, komunikatach, w standardach jakości obsługi, procedurach reklamacyjnych, podręcznikach dla pracowników. Korzyści z pozytywnego wzmocnienia kultury organizacji będą wtedy długotrwałe.

Budowanie i utrzymywanie rozpoznawalnej kultury usług jest wyzwaniem, przed którym stają wszyscy menedżerowie. Tylko wspólne działania stworzą pozytywne doświadczenia dla klientów i pracowników. Konieczne jest, aby liderzy organizacji zrozumieli, że muszą robić zdecydowanie więcej niż inni. Muszą każdego dnia uosabiać podstawowe wartości kultury firmy i pamiętać, iż budowanie kultury organizacji jest niekończącą się drogą.